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行業(yè)知識

王民用18年追趕，讓世界看到大國重器奮起塑料撕碎機刀頭材質(zhì)的力量！

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從煤礦工人到徐工集團掌舵人，王民用18年追趕，讓世界看到大國重器奮起的力量。 8月8日四川九寨溝地震發(fā)生后，近70臺金黃色重型裝備第一時間開進災區(qū)現(xiàn)場，這是徐工集團在震后兩小時火速集結的救援隊。與此同時，在世界177個國家的土地上，徐工機械正在為各地的經(jīng)濟發(fā)展全力奮戰(zhàn)。美國賓夕法尼亞公路、卡塔爾足球世界杯場館、泰國水電項目、波斯灣港口……都充斥著代表徐工的一抹金黃色。其所到之處，不僅遞交了“中國制造”的又一張名片，也讓業(yè)內(nèi)的世界巨頭感受到了來自中國的力量。然而，18年前…… 1.困局之變徐工集團的前身是1943年成立的華興鐵工廠（八路軍魯南第八兵工廠），新中國的第一臺汽車起重機、第一臺壓路機都誕生于此。1989年，徐工集團成立?！耙匀粡S”為核心層組建的徐工集團，探索形成了“以工程機械主機為核心，聯(lián)合和帶動零部件、協(xié)作廠家共同發(fā)展”的獨特產(chǎn)業(yè)模式和“以資產(chǎn)為紐帶、經(jīng)營一體化”的集團化運營模式，成為中國工業(yè)企業(yè)集團化改革的樣板。組建之時起，徐工就站上了國內(nèi)行業(yè)第一的位置，但放置國際，當時的徐工遠遠無法與國際品牌抗衡。由于歷史原因，中國近代科技起步較西方國家晚了100多年。建國初期，百廢待興，但工程機械沒有被列入國家發(fā)展重點，大部分相關技術靠從進口設備中模仿，遠不能滿足工程建設需要。以至于到上世紀90年代，全國大興土木基建之時，各施工現(xiàn)場成了德、美、日、韓等外國機械的天下，連國家標桿性項目——長江三峽水利樞紐工程和黃河小浪底水利工程等，也全部選用進口機械設備。如是差距，令中國機械從業(yè)者倍感尷尬。 1992年，徐工第一次遠赴重洋參加德國寶馬展，這是全球工程機械行業(yè)最高展示平臺。在一個個面積上千平米、產(chǎn)品陳列成隊的展位中間，徐工顯得“衣衫襤褸”——只有幾平米的展位里，沒有產(chǎn)品，沒有手冊，只有幾張照片，“有人來換張名片就非常激動了”。切膚之痛，促使徐工把刺痛化為追趕的力量。此后，集團傾全廠之力，先后研發(fā)出國內(nèi)第一臺高等級瀝青攤鋪機、亞洲最大160噸全地面起重機等大型機械，一步步縮短與國際企業(yè)的差距。幾年后，隨著徐工在國內(nèi)基建中發(fā)揮的作用越來越大，其市場份額也不斷增加。1996年，徐工走上了資本市場，旗下徐工科技在深圳證交所掛牌上市。但國企身份一度令徐工邁不開步子，當?shù)卣疄檎先泄こ虣C械行業(yè)，將一批相關企業(yè)“整合”給了徐工，委以重任。其中大都是傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的爛攤子，有的困難單位拖欠職工工資長達一年之久。徐工集團由此資產(chǎn)負債率超過90%，機構臃腫、管理混亂、經(jīng)營無序等狀況也隨之而來，最終到了舉步維艱的境地。直到1999年，王民掌局，下沉的趨勢才得以逆轉(zhuǎn)。王民18歲就進了徐工，是一名車床工人。此前，他的理想是入伍為國效力?？上屡c愿違，在當時的政治環(huán)境下，因為有海外關系，他沒能通過政審。軍人沒做成，王民先到徐州礦務局建井隊，成了一名煤礦工人。在那里，拉石滾壓路、下井挖石、蓋工棚、修路……最苦最累的活他干了個遍，年僅16歲，他就練成了不畏艱難的剛毅性格。 1972年，王民與徐工結緣。此后3年里，他用同樣的辛勤付出換回了裨益一生的回報：入團、入黨、被推薦去太原重型機械學院學習，這些經(jīng)歷為他日后掌舵徐工打下了基礎。完成學業(yè)重返工廠后，因長年表現(xiàn)出色，王民從技術員、工程師、車間主任，一路被提拔到了徐州重型機械廠領導崗位——工會主席、黨委副書記。這個廠是當時徐州最大的企業(yè)，31歲的王民能力可見一斑。 1999年，徐工困難重重之際，王民臨危受命，接任徐工集團黨委書記。第二年成為董事長。面對集團龐雜的結構、粗放的管理、低迷的士氣，王民深知，變革是唯一的出路。趁著新上任的狠勁，他頂住巨大壓力，果斷砍掉了一大批吸血公司，隨后對56家二、三、四級單位進行出售、合并、破產(chǎn)重組。一套組合拳下來，既除去了集團的累贅，也使徐工的工程機械主業(yè)更突出、優(yōu)勢更集中。隨后，王民從干部開始，整治作風，提出了“七項專項治理”，即從小金庫、干部作風、住房、使用汽車、公款消費等七方面展開治理。他態(tài)度強硬，不管觸碰誰的利益，都不打折扣地堅決推進。當年實施，當年見效，徐工從上到下士氣大振，生產(chǎn)漸入正軌。這一成功經(jīng)驗還被一路推薦到中紀委，成了國企作風建設的標桿。同時，王民還進行人事改革，從集團副總到所有中層干部競聘上崗，讓真正的人才發(fā)揮作用。對營銷系統(tǒng)，他也大膽出招，實行“內(nèi)銷放權、外銷集權”。把集中在集團營銷公司的內(nèi)銷權下放到二級公司，增加靈活性；把外貿(mào)出口權集中在一個進出口公司，以利于統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象。連番重拳出手后，一潭死水被攪活，徐工迅速走出困境，并抓住了市場爆發(fā)的機遇。4年后，其銷售收入呈4倍增長，一舉超過百億。 2.塞翁失馬雖然在“狠治”下，徐工漸入佳境，但歷史遺留問題始終是個甩不掉的鋼筋團子撕碎機視頻包袱。當初用于56家小公司的破產(chǎn)改制、職工安置等資金，總計達15億元，此外，徐工還要繼續(xù)承擔這些小公司的行政性開支，數(shù)額也不算小。集團因此被外界稱為“負重的奔?！?。為解除包袱，徐工經(jīng)歷了為期3年、頗為曲折和痛苦的改制，還無意中在業(yè)界引起了軒然大波。原本2003年，徐工通過債轉(zhuǎn)股的方式，將負債中的6.1億元轉(zhuǎn)成了國家四大資產(chǎn)管理公司的股份，壓力減半。但此后不久，后者要拍賣其合計持有徐工的48.68%股權，覬覦中國市場已久的國際頭號巨頭聞風而動，準備接盤。為了掌控權不落他手，徐工無奈向銀行舉債7億元回購了這些股權。此舉雖挽救了徐工，但債上加債，讓其陷入更大的風險，技改、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)，皆因資金不足難以為繼。迫于多重壓力，徐工進入江蘇省99家掛牌待改制企業(yè)陣營，且排名第一，準備按國企慣例，以改制置換股權籌集資金。 2005年10月，按江蘇省政府“國有股不準保留到20%以上”的文件精神，徐工與美國凱雷達成協(xié)議，后者以3.75億美元收購徐工集團全馬鞍山雙軸撕碎機價格資子公司——徐工機械85%的股權。凱雷是全球最大的私人股權投資基金之一。其之所以能在30多家中外競購企業(yè)中勝出，徐工方稱，是因為當時提出的兩個條件（保留徐工品牌；新上發(fā)動機生產(chǎn)項目），只有凱雷欣然接受。消息一出，曾參與收購競標的三一重工公開發(fā)聲，以“保護產(chǎn)業(yè)安全”等諸多理由提出反對意見。由此，雙方展開了一場曠日持久的網(wǎng)絡隔空戰(zhàn)，不僅成為社會焦點，還引發(fā)國內(nèi)甚至國外媒體的廣泛關注。僵持之際，收購協(xié)議也遲遲未得到批復。直到2008，這場改制無果而終。漫長等待的3年，正是中國工程機械產(chǎn)業(yè)的黃金期，徐工被收購條款束縛動彈不得，貽誤了大好時機，而對手則借機追趕，徐工險些敗陣。但“塞翁失馬，焉知非福”。這次改制風波引來的媒體關注，讓徐工收獲了前所未有的知名度和關注度，于是，王民決定借勢自謀生路，啟動整體上市計劃。隨后，徐工重型和新發(fā)展的混凝土機械及進出口公司，被一并作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司徐工科技，成功在A股市場募資50億元。此舉變被動為主動，甩掉了歷史包袱，也為老國企打開了新局面。是年，重新上路的徐工業(yè)績大幅增長，營收超過400億元，出口創(chuàng)匯超過8億美元。其八類主機、三類零部件占有率始終保持國內(nèi)首位。期間，徐工還成功打造了亞洲首創(chuàng)的“鋼鐵蜘蛛俠”——多功能越野式挖掘機，引得全球業(yè)界矚目。 “鋼鐵蜘蛛俠”通過智能化集成系統(tǒng)操控“手腳”，跋山涉水如履平地。這樣的產(chǎn)品，全世界只有4個國家可以生產(chǎn)，而在亞洲，中國是唯一擁有該技術的國家。 3.堅守之道受2008年金融危機影響，全球制造業(yè)自2011年后陷入低谷，連美國卡特彼勒也沒能幸免，銷售收入和利潤率全面下滑。中國制造業(yè)面臨的危機更甚。4萬億投資全面拉動多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，也不可避免地造成某些行業(yè)產(chǎn)能過剩，機械是其中的重頭，一批設備急需消化，內(nèi)需不足之下，出口需求又乏力，中小工程機械制造商倒下一片。活下來的也信心不足，要么打算離場，要么調(diào)轉(zhuǎn)船頭。與徐工三足鼎立的中聯(lián)重科和三一重工也有些沉不住氣了，前者將金融納入四大業(yè)務版塊；后者除了向數(shù)控機床和壓縮機延伸外，也涉足金融，參與發(fā)起設立三湘銀行。作為行業(yè)老大，徐工此刻的舉動被業(yè)界無聲觀望著。期間，王民則給業(yè)界打了一針鎮(zhèn)定劑，“作為一名在中國工程機械行業(yè)打拼了45年的老戰(zhàn)士，我始終沒有放棄這個行業(yè)，原因有兩個——第一，這個產(chǎn)業(yè)是有基礎的。因為這個產(chǎn)業(yè)沒有受到任何保護，都是在競爭和挑戰(zhàn)中成長起來的，在這種環(huán)境下成長起來的企業(yè)也是最有生命力、基礎十分厚實的；第二是因為這個產(chǎn)業(yè)仍具有極大的機遇?！? 事實上，此次危機之重，徐工并非無感，在王民看來，眼前的困難比當初剛上任時還要甚。但凡事都有兩面性。只看到危機等死，不如換個角度看，說不定就能發(fā)現(xiàn)機遇。過去市場高速增長，只要做中低端產(chǎn)品就能賣得很好，這讓國內(nèi)多數(shù)同行少了進取心，也使得中國的工程機械產(chǎn)業(yè)始終在中低端徘徊。即便是身為老大的徐工，雖在主機上能力很強，但核心部件研發(fā)能力還是很弱，依賴進口既占去大量成本，又受制于人。市場變冷時，正是求創(chuàng)新、調(diào)結構、練內(nèi)功的最好時機，也是讓資本走出去的最好時機。對徐工而言，新形勢下的戰(zhàn)略就是向高端產(chǎn)品進階，向國際化邁進。沿著新路線，2011年春開始，徐工先后實施了以“漢風計劃”和“趕超計劃”為核心的改革行動。 “漢風計劃”即經(jīng)營體系大變革，把原來笨重的航母變成靈活獨立的艦隊，實行事業(yè)部制，各部與總部間通過合理分權和集權，得到最優(yōu)化的發(fā)展路徑。 “趕超計劃”則是集團內(nèi)各個產(chǎn)業(yè)板塊都找一個全球?qū)说膶κ郑诋a(chǎn)品技術、質(zhì)量、海外市場份額和經(jīng)濟效益上全面趕超對方。尤其在技術和質(zhì)量上，必須加大研發(fā)，杜絕“差不多就行”的思想，打造用不毀的高質(zhì)量產(chǎn)品，“鑄就大國重器，成就世界級品牌！” 與此同時，徐工也帶著資本向海外挺進，一邊在美國、德國、巴西、印度等地建立研發(fā)中心和產(chǎn)業(yè)基地，在馬來西亞、波蘭、哈薩克斯坦等多個國家建立合資工廠；一邊以優(yōu)勢互補為原則展開收購，先后將荷蘭AMACA公司、德國FT公司，以及德國老牌混凝土設備制造商施維英收歸帳下。施維英是一家有著80多年歷史的家族企業(yè)，金融危機下因管理落后，虧損5000多萬歐元，“整個廠房空空蕩蕩的，只有兩臺設備在進行裝配”。徐工收購后對其管理模式、產(chǎn)品結構、市場布局等進行了系統(tǒng)性改革，不到3年便扭虧為盈。經(jīng)過一系列大手筆、高密度布局，徐工在全球逆勢中交出了漂亮的成績單：2012年，集團營收破1000億元大關，成為中國工程機械行業(yè)首家千億級企業(yè)。當年，徐工進入全球同行業(yè)前五強。 3年后，徐工在核心零部件上的發(fā)力又獲得重大突破，其自主研制的國內(nèi)最大噸位——400噸級挖掘機油缸，成功闖進極為挑剔和苛刻的澳大利亞市場。除了澳大利亞，徐工在德國、瑞典、挪威、荷蘭、愛爾蘭等其它高端市場也獲得越來越多的認可。美國大型工程機械租賃商也與徐工展開了全面合作，為遍布全美35個州的用戶提供服務。此后兩年間，雖行業(yè)極度深寒，但徐工在國內(nèi)外的美譽和佳績頻傳：徐工設備全方位助力北京三元橋“換骨”工程，創(chuàng)下43小時完工的驚世速度；世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機、1600噸全地面輪式起重機完成首吊； 2015年出口到澳大利亞的自主核心部件海綿雙軸撕碎機——礦用挖掘機油缸，已在自然條件惡劣的礦區(qū)無故障運行9000多小時。此部件的國際一線品牌標準是6000小時。澳方稱：“徐工的零部件產(chǎn)品是我們在中國挖掘出的寶石?！? 2016年，在巴西一大型項目公開招標中，徐工擊敗卡特彼勒、沃爾沃、凱斯等國際一線品牌，拿下56臺工程機械的大單； 2017年7月10日，徐工全球首臺最靈巧、擁有12項核心專利的八軸1200噸風電專用全地面起重機成功交付； 2017上半年，徐工出口總額同比增長90%，居國內(nèi)同行第1位；至此，徐工連續(xù)27年居中國行業(yè)第一，其中多個版塊產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率第一，并可完全替代進口。 4.挑戰(zhàn)珠峰王民心中由來已久的一個夢，是攀上工程機械行業(yè)的珠峰之巔。但他很清楚，登頂沒那么容易。 2015全球工程機械制造商排行榜上，11家中國企業(yè)的利潤相當于11家日本企業(yè)的11%，但中國企業(yè)的總資產(chǎn)卻是日本企業(yè)的1.2倍。差距的背后，不只是中國企業(yè)核心技術的落后，在全價值鏈管控上也相對薄弱。國外大品牌除了技術強大，還通過對備件、服務、市場、制造等全價值鏈的科學管控來降成本、提效率。起步晚的中國企業(yè)要全面追趕，著實需要下幾翻功夫。 “中國的工程機械行業(yè)解決了90%的難題，但最關鍵的是要攻克最后的10%。這就如同攀登珠穆朗瑪峰最后的幾百米，需要聚集更大的力量，用更多的財力、更多的智慧和更多的人才。” 王民早在幾年前就對此打起了算盤，他想在工業(yè)4.0時代，借助智能化、信息化實現(xiàn)彎道超車。因此，在徐工的生產(chǎn)線上，機器人已經(jīng)不是新鮮物，通過自主研發(fā)的物聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺，讓系統(tǒng)自動接單、安排生產(chǎn)，并完成品質(zhì)監(jiān)控才是吸睛所在。 &nb粉碎機跟撕碎機的區(qū)別sp; 這個平臺已讓39萬臺設備聯(lián)網(wǎng)，每天有2億條數(shù)據(jù)傳輸給數(shù)據(jù)中心，涵蓋了十幾大類產(chǎn)品的生產(chǎn)參數(shù)。借助它，可以多種產(chǎn)品同時排產(chǎn)和混線生產(chǎn)，讓大規(guī)模個性化定制成為可能。因表現(xiàn)卓越，工信部將其作為經(jīng)典案例編進《工業(yè)大數(shù)據(jù)白皮書》對外發(fā)布。內(nèi)部管控實現(xiàn)兩化，只是王民布局的冰山一角。在外部，他編織了一個更大的行業(yè)生態(tài)——徐工工業(yè)云。它是徐工與阿里巴巴、華為、中國電信合作的產(chǎn)物。最大的亮點是開放、共享、實時性。在云平臺上，任何人都可以對徐工的某個產(chǎn)品或零部件提出改進、完善的方案，如果被采納，還會得到豐厚的回報，或者與撕碎機通利徐工進行合作。目前，已有超過20個國家、近300個點子集中到工業(yè)云平臺。點子的結晶之一——“小型化低噪聲高效風機”已經(jīng)在徐工得到批量化生產(chǎn)。對徐工的客戶而言，這個平臺讓他們在第一時間獲得了售后幫助。因為每臺機械都通過物聯(lián)網(wǎng)被總部牢牢掌控，出現(xiàn)任何問題都可以通過遠程診斷快速得到解決。同時，云平臺的海量數(shù)據(jù)也讓徐工對市場需求有了更精準的捕捉，其最新品類——環(huán)保機械產(chǎn)品就是通過這一平臺發(fā)現(xiàn)的另一個金礦。兩個平臺的搭建，讓徐工的未來圖景更清晰了。一手利用全世界的資源壯大自己的研發(fā)實力，一手通過兩個平臺的結合實現(xiàn)全價值鏈的高效管控。這讓徐工與世界巨頭的差距越來越小。徐工登頂?shù)哪_步依然沒有放緩，其研發(fā)團隊正在夜以繼日地研究無人操控工程機械，如果能實現(xiàn)，那么徐工將離“珠峰”又近一大步。 “2025年，要進入世界前三，不僅是銷售規(guī)模，而是綜合指標；而且只要上去，就不能下來?！边@個目標王民曾不止一次公開表達，其信念之堅定可見一斑。不可否認，工業(yè)4.0是個新起點。在上一輪競賽中中國起跑慢了，這一輪起跑雖不算晚，但信息化、智能化仍離不開長時間技術積淀，這方面，中國仍需付出數(shù)倍努力。在天生一副軍人脾氣的王民面前，這些都容不得顧慮，因為“將有必死之心，士無貪生之意。”作為掌舵人，信念高于一切。有信念未必成功，但沒有信念就一定不會成功。（本文轉(zhuǎn)自：華商韜略·華商名人堂）責任編輯：盧金生

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